Η έννοια της στρατηγικής για πολιτιστικούς οργανισμούς εμφανίζεται κατά τις δεκαετίες του 1980 και 1990 και αντλεί το θεωρητικό της υπόβαθρο από τον χώρο των επιχειρήσεων, όπου ήταν ήδη σε άνθηση από τη δεκαετία του 1960.Επιχειρώντας μια ιστορική αναδρομή στις σχολές στρατηγικής σκέψης ( Βινιεράτου κ.α., 2003:34-35),  θα ξεκινούσαμε από την αποκαλούμενη από τον Whittington ως  κλασική σχολή, με κύριο χαρακτηριστικό τον ορθολογισμό και τον ex ante  λεπτομερή, μακροπρόθεσμο σχεδιασμό , προκειμένου ένας οργανισμός να επιτεύξει τους στόχους του. Η κλασική

προσέγγιση αντιλαμβάνεται τον πολιτιστικό οργανισμό ως μια   « αυστηρά ιεραρχική

πυραμίδα, η οποία διοικείται από την κορυφή της ».

Ο Whittington αναφέρεται σε τρεις ακόμη σχολές στρατηγικής σκέψης, την εξελικτική,  τη διαδικαστική και τη συστημική.

            Η εξελικτική προσέγγιση της στρατηγικής απορρίπτει την αυστηρότητα και τον αναλυτικό εκ των προτέρων σχεδιασμό της μελλοντικής πορείας ενός οργανισμού, θεωρώντας ότι καθώς ο οργανισμός δραστηριοποιείται σε ένα περιβάλλον δυναμικό και διαρκώς  εξελισσόμενο, μια μακροπρόθεσμη, αναλυτική διαδικασία στρατηγικού σχεδιασμού είναι άσκοπη και αναποτελεσματική. Ο πολιτιστικός οργανισμός χρειάζεται ευελιξία και προσαρμοστικότητα  στις μεταβαλλόμενες  εξωτερικές συνθήκες και προκύπτουσες καταστάσεις, γιατί είναι αυτές και όχι οι επιλογές των διαχειριστών και της Διοίκησης, που καθορίζουν και    « επιβάλλουν » τις ενέργειες που πρέπει να γίνουν για μια επιτυχή εκπλήρωση των στόχων του.

            Προς την ίδια κατεύθυνση κινείται και η διαδικαστική θεωρία της στρατηγικής σκέψης , όπου  ο  μακροπρόθεσμος σχεδιασμός  παρουσιάζεται ως διαδικασία που δεν μπορεί να συνδεθεί με τις επιρροές που δέχεται ένας οργανισμός. Κατά τον Mintzberg, «η στρατηγική προκύπτει μάλλον , παρά σχεδιάζεται εκ των προτέρων από την ιεραρχία ή τη διοίκηση ενός οργανισμού, όπως υποστηρίζει η κλασική σχολή».Προκειμένου ένας πολιτιστικός οργανισμός να είναι βιώσιμος, θα πρέπει να συμμετέχουν στη διαδικασία σχεδίασης και διαμόρφωσης της στρατηγικής του όλες οι εμπλεκόμενες ομάδες, από την ανώτατη ιεραρχία και διοικούσα αρχή μέχρι το ανθρώπινο δυναμικό και το κοινό, στο οποίο απευθύνεται.

            Η τέταρτη σχολή στρατηγικής σκέψης είναι η συστημική, της οποίας κύριο χαρακτηριστικό αποτελεί  η ανάγκη προσαρμογής της στρατηγικής ενός οργανισμού στις ειδικές συνθήκες του περιβάλλοντος, μέσα στο οποίο υπάρχει και λειτουργεί, συνθήκες που μπορεί να είναι γεωγραφικές, κοινωνικοπολιτικές ή πολιτιστικές.

            Μια νέα διάσταση στη στρατηγική σκέψη έδωσαν οι Prahalad και Hamel , το 1990, με τη διατύπωση της θεωρίας ότι η εκπλήρωση των αντικειμενικών σκοπών και στρατηγικών στόχων ενός οργανισμού επηρεάζεται από το πόσο αποδοτικά θα αξιοποιηθούν οι παραγωγικοί του πόροι από τις διαχειριστικές ενέργειες και τους μηχανισμούς που διαθέτει ο οργανισμός.

Οι διαδικασίες σχεδιασμού και διαμόρφωσης της στρατηγικής

Το ραγδαία μεταβαλλόμενο εξωτερικό περιβάλλον ενός οργανισμού καθιστά αναγκαία τη διαμόρφωση στρατηγικού πλάνου, προκειμένου να εγγυηθεί την ανταγωνιστικότητα του και την ποιοτική βελτίωση των υπηρεσιών του. Ο  στρατηγικός σχεδιασμός λοιπόν  έχει διττό ρόλο:  πρέπει να λαμβάνει υπόψη αφενός την αποστολή του οργανισμού και αφετέρου  το περιβάλλον , στο οποίο αυτός  δραστηριοποιείται.

Στην προσπάθεια διαμόρφωσης στρατηγικής για τη διαχείριση του, κάθε  οργανισμός θα πρέπει να δώσει απαντήσεις σε απλά ερωτήματα, ιδιαίτερης   όμως σημασίας :

Πού θέλει να φθάσει; Ποιους στόχους έχει θέσει και φιλοδοξεί να εκπληρώσει;  - αντικειμενικοί σκοποί

Πού βρίσκεται τώρα; Ποιες δυνατότητες έχει από πλευράς πόρων για να πετύχει τους στόχους; - αξιολόγηση παρούσας κατάστασης

Τι χρειάζεται να κάνει για την  επίτευξη  της  αποστολής του;  - επιλογή στρατηγικής

Πώς θα προχωρήσει; - έλεγχος

Το σύγχρονο, παγκοσμιοποιημένο περιβάλλον,  στο οποίο δραστηριοποιείται ένας οργανισμός  αλλάζει καθημερινά και ο ανταγωνισμός είναι ιδιαίτερα έντονος. Τα  “θέλω ” του – οι στόχοι του  μπορεί να συγκρούονται με τα  “ μπορώ ”του – τους πόρους και τα μέσα που διαθέτει.  Πρέπει λοιπόν η Διοίκηση του οργανισμού να ενημερώνεται για τις αλλαγές που μπορεί να τον επηρεάσουν, ώστε να είναι έτοιμος να προσαρμοστεί στο νέο περιβάλλον προχωρώντας στις κατάλληλες ενέργειες ( π.χ.  εισαγωγή και χρήση Νέων Τεχνολογιών ).

Κατά το αρχικό στάδιο της ανάπτυξης  λοιπόν στρατηγικού σχεδιασμού,   η Διοίκηση  καλείται  να προσδιορίσει την αποστολή και τους αντικειμενικούς  σκοπούς  του οργανισμού. Εκείνο που χρειάζεται να γνωρίζει  καλά, είναι οι δυνατότητές του και οι συνθήκες του εξωτερικού περιβάλλοντος,  στο οποίο δραστηριοποιείται ή πρόκειται να δραστηριοποιηθεί. Η ανάλυση των στοιχείων αυτών είναι γνωστή ως  SWOT analysis (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats ).

Τα πρώτα δύο στοιχεία αφορούν στα δυνατά (Strengths) και αδύνατα (Weaknesses) σημεία του. ( Βινιεράτου κ.α., 2003:50-51) Εξετάζονται  π.χ. η οικονομική  ευρωστία του, η κατάρτιση και εμπειρία του προσωπικού, η φήμη του ανάμεσα σε ομοειδείς οργανισμούς ,  η ποιότητα των υπηρεσιών του.  Τα άλλα δύο στοιχεία αφορούν στον προσδιορισμό  του εξωτερικού περιβάλλοντος, ώστε να εντοπιστούν  πιθανές ευκαιρίες (Opportunities) ,  αλλά και κίνδυνοι -  απειλές (Threats) που τυχόν ελλοχεύουν. Απειλή  μπορεί  να θεωρηθεί  η έλλειψη εξειδικευμένου ανθρώπινου δυναμικού και ευκαιρία ένα νέο πολιτισμικό προϊόν ( π.χ. εάν πρόκειται για μουσείο, κάποιο καινοτόμο εκπαιδευτικό πρόγραμμα ). « Το ισχυρότερο μήνυμα από μια ανάλυση SWOT είναι πως οποιοδήποτε σχέδιο δράσης και να αποφασίζεται, η λήψη απόφασης πρέπει να περιλάβει κάθε ένα από τα προκύπτοντα στοιχεία: βασιζόμαστε στα πλεονεκτήματα, ελαχιστοποιούμε τις αδυναμίες, επωφελούμεθα των ευκαιριών και εξαλείφουμε τις απειλές » ( Μπιτσάνη, 2004:193),  προκειμένου να διαμορφώσουμε το πλέον κατάλληλο και αποδοτικό πλαίσιο στρατηγικού σχεδιασμού για τον οργανισμό μας.

Για να μπορέσει  ένας πολιτισμικός οργανισμός όμως να προχωρήσει στην παραπάνω ανάλυση θα πρέπει να έχει αξιολογήσει την κατάσταση στην οποία βρίσκεται και να συνδέσει κατάλληλα τα επιμέρους στοιχεία της στρατηγικής του με αυτά του περιβάλλοντος, μέσα στο οποίο δραστηριοποιείται. ( Βινιεράτου κ.α., 2003:49)  Αποτυπώνει λοιπόν την τρέχουσα κατάσταση, καταγράφει τους οικονομικοκοινωνικούς , πολιτικούς, τεχνολογικούς, θεσμικούς παράγοντες του ευρύτερου περιβάλλοντος, αλλά και τους πόρους που διαθέτει, π.χ. σε ένα μουσείο ως πόροι θεωρούνται οι συλλογές του, το επιστημονικό και διοικητικό προσωπικό , οι προσφερόμενες υπηρεσίες στο κοινό και  οι δυνατότητες προβολής του. Έχοντας καταγράψει πλέον τα παραπάνω, η Διοίκηση μπορεί να προχωρήσει στη SWOT ανάλυση των πραγματικών δεδομένων του πολιτιστικού οργανισμού   και εν συνεχεία να επιλέξει την πλέον κατάλληλη στρατηγική για τη βιωσιμότητα του.

 Διαδικασίες αξιολόγησης της στρατηγικής των πολιτισμικών μονάδων

Οι διαδικασίες στρατηγικής διαχείρισης μιας πολιτισμικής μονάδας ολοκληρώνονται με την αξιολόγηση της στρατηγικής, που έχει ακολουθήσει. Επειδή οι εσωτερικοί και οι εξωτερικοί παράγοντες, που επηρεάζουν τη λειτουργία ενός οργανισμού δεν είναι πάντα οι ίδιοι, αλλά υπόκεινται σε μεταβολές, η διαδικασία  ελέγχου του βαθμού επιτυχίας και αξιολόγησης μιας στρατηγικής κρίνεται απαραίτητη, προκειμένου να εκτιμηθεί η αποδοτικότητα του στρατηγικού σχεδιασμού και να γίνουν τυχόν διορθωτικές ενέργειες. Η αξιολόγηση μπορεί να γίνει προς δύο κατευθύνσεις: σε μη οικονομικό και  σε οικονομικό επίπεδο [3], όπου στην μεν πρώτη περίπτωση μπορούν να αξιολογηθούν θέματα οργάνωσης (π.χ. οργανωτική δομή και διαδικασίες προγραμματισμού και λήψης αποφάσεων) , ανθρώπινου δυναμικού  ( π.χ. συμπεριφορά εργαζομένων, κατάρτιση, διοικητικές ικανότητες ) , μάρκετινγκ  (π.χ. δημόσια εικόνα οργανισμού, ποιότητα προσφερόμενων  υπηρεσιών, βαθμός ικανοποίησης αναγκών κοινού) , ενώ στη δεύτερη περίπτωση θέματα χρηματοδότησης ( π.χ. τρέχουσα οικονομική κατάσταση, κέρδη – ζημίες, εξεύρεση νέων πηγών χρηματοδότησης ).

( Τζωρτζάκης και Τζωρτζάκη , 1999,σ. 152)

            Κατά την αξιολόγηση λοιπόν χρησιμοποιούνται ποιοτικά και ποσοτικά δεδομένα, προκειμένου να ελεγχθεί ο βαθμός επίτευξης των στόχων και σκοπών ενός πολιτιστικού οργανισμού, ο βαθμός αποδοχής των υπηρεσιών του από το κοινό, αλλά και να αναλυθούν οι αδυναμίες , που ήρθαν στην επιφάνεια και οι αποκλίσεις από τον αρχικό σχεδιασμό. Θα πρέπει να ενθαρρύνεται  ακόμη και η αυτοαξιολόγηση τόσο της Διοίκησης μιας πολιτισμικής μονάδας,  που λαμβάνει τις αποφάσεις, όσο και των στελεχών και εργαζομένων , που τις υλοποιούν.[4] Χρήσιμη μέθοδος για την αξιολόγηση ενός πολιτιστικού οργανισμού θα ήταν και η SWOT ανάλυση,  σε αυτή την περίπτωση όμως η χρήση της είναι διαφορετική από την πλήρη μορφή της, καθώς προσεγγίζονται, ελέγχονται και αξιολογούνται παράγοντες που αφορούν μόνο στο εσωτερικό του οργανισμού και όχι σε σχέση με τις προσφερόμενες υπηρεσίες και το κοινό.                      ( Τζωρτζάκης και Τζωρτζάκη , 1999,σ. 151)